咖啡連鎖案例分析咖啡市場--投機之王瑞幸咖啡
作者：塞納左岸小編 發布時間：2019-04-25 17:49:13
新華社紐約4月23日電（記者羅婧婧）中國咖啡連鎖企業瑞幸咖啡4月22日正式向美國SEC遞交了招股書，引發市場廣泛關注。瑞幸此次擬在納斯達克交易所上市，發行美國存托股票，交易代碼為“LK”,暫定融資額為1億美元。瑞幸在招股書中說，已與世界糧商巨頭之一的法國路易達孚在亞洲的子公司簽署協議建立合資企業，在中國經營咖啡烘焙廠。路易達孚同意在瑞幸完成IPO后，以發行價向后者定向購買5000萬美元的A類普通股。
認真地來看下這個項目，在它的招股書里也依然看不到它虧本賣咖啡的商業模式在哪里：它的流量思維有什么創新變現空間，什么時候、什么條件能觸發盈虧平衡點轉換，都是此時此刻看不到的。一個在中國擁有2370家門店的商業體，用著互聯網創業泡沫時期最俗套的補貼策略，與愿意賭一把的風險投資機構一拍即合，就用一年多時間催生了瑞幸咖啡。
瑞幸的本質
瑞幸咖啡一直以星巴克挑戰者自居，但從營收和凈利潤來看，瑞幸都很弱小。
根據招股書顯示，瑞幸咖啡2019年第一季度營收為4.785億元，凈虧損為5.518億元。在整個2018年全年，瑞幸咖啡營收為8.407億元，凈虧損為16.19億元。反觀星巴克，早就進入了穩定期，連續5年毛利潤超過50％，其中2018年營收、凈利潤分別達到了247.2億美元和45.2億美元。
按照星巴克的標準，一杯咖啡的平均成本里，牛奶約2元，咖啡豆約2元，杯子約0.5塊。即使瑞幸在原材料上節省一點，也得落入4-5塊區間，如果再加上加速開店和聘請更多員工，單位成本將更高。如果瑞幸仍然維持當前的價格策略不變，其虧損的窘境暫時難以扭轉。
瑞幸咖啡的招股書也展示了一些向好的數據。2018年Q1-Q4，瑞幸咖啡經營虧損率分別為966％、283％、201％和138％，已呈現損失逐季遞減的趨勢，2019年Q1更是進一步縮窄至110％，單位獲客成本將至16.9元.
按照瑞幸咖啡創始人錢治亞年初發布的計劃，到2019年底在中國門店數量超過4500家，屆時將超過星巴克躍居大陸第一。截至3月底，瑞幸咖啡已躋身中國市場份額第二，擁有2370家門店，在北京、上海等城市核心區實現500米范圍內100％覆蓋。
瑞幸咖啡把星巴克當成對手，但事實上，兩者盡管有競爭，卻不構成正面沖突。在某種程度上，這種差別，跟塞納左岸咖啡與星巴克咖啡店之間的所謂競爭有些類似。瑞幸咖啡開設了自取式門店、休閑式門店和配送式廚房三類門店，其中自取式門店占據了91.3％的份額。其布點通常以寫字樓、商圈、社區等人流密集的地方為主，商店面積一般只有20㎡-60㎡，座位有限。這種店面設置便于接近客戶，并通過低租金和裝修成本迅速擴張。
星巴克“第三空間”概念深入人心，作為本土咖啡品牌踐行者塞納左岸咖啡館不止提供咖啡，還是工作、學習、社交、談事情的地方，以帶給客戶更好的體驗，門店面積通常能達到200㎡以上。
瑞幸之前一直在做價格補貼，“買二贈一，買五贈二”是常態--購買一杯咖啡的價格區間在14-18元，而星巴克的價格則在28-40元。價格差異導致其客戶定位存在較大的差別，星巴克在中國大陸的消費者定位為追求品味、時尚的中高收入人群，瑞幸咖啡則面向中等收入人群。星巴克客戶綜合年齡在25-40歲左右，而瑞幸咖啡24歲以下消費者占比高達48％。
區位設置和體驗模式決定了瑞幸咖啡和星巴克在營銷方式方面也存在很大差別。前者采用互聯網技術（APP、“免費策略”和“裂變機制”）結合傳統廣告營銷三板斧（航空式轟炸廣告、形象代言人轟炸、大型新聞發布會轟炸）的方式，而后者仍執行“會員營銷”，但與時俱進加進了互聯網技術。結合區位選擇、價格策略、營銷方式三方面來看，瑞幸咖啡與星巴克截然不同，反觀全家、7-11、羅森卻在各方面和瑞幸咖啡如出一轍，因而便利店才是瑞幸直面的敵手。
咖啡杯中的賭局
瑞幸粗獷的擴張模式讓人難人難以看懂。曾經與瑞幸咖啡并駕齊驅的連咖啡在春節前后完成一波店面調整，預計關閉不盈利和不符合要求的門店120家。
截至目前，瑞幸咖啡已獲得3輪共計5.5億美元融資，可以說在其擴張的道路上不乏支持者。4月18日瑞幸獲得貝萊德領投的1.5億美元融資。但無論是最新一輪融資的1.5億資金，還是上市計劃融資的1億美元，都只夠瑞幸咖啡撐個大半年。
咖啡市場的升值空間
資本青睞瑞幸，一個原因是中國咖啡市場的潛力巨大。據權威分析報告顯示：中國咖啡消費量每年增長幅度約20％，是世界平均增長幅度的近10倍；中國每年人均咖啡消費小于5杯，而北美和歐洲每年人均咖啡消費大約是400杯，日本每年人均咖啡消費大約是360杯。
隨著咖啡文化的普及，中國一、二線人均咖啡消費可能是之前的5倍以上。即使如此，年均4杯的咖啡消費量比起人均消費250杯的臺灣和200杯以上的日韓等消費市場，還有巨大的增長空間。不超過5000萬人喝過星巴克、僅有1200萬人喝過瑞幸，從另一個角度來講，都意味著市場教育的高難度與新興市場的高增長性。
線上線下相協調的新零售環境從一開始就將新品牌與星巴克這樣的傳統品牌之間的具體拉近，但是挑戰仍然巨大：你如何說服一個從未了解咖啡的人嘗試咖啡？用低門檻獲得的用戶如何留下？從咖啡切入，如何將用戶擴展到果汁、輕食等一系列生活方式消費？
在瑞幸之外，連咖啡、每日優鮮也在嘗試外賣+門店的咖啡模式，在中國探索經營方式的日資便利店也將咖啡作為業務的新興增長點--這些都說明了中國咖啡消費市場的前景。
瑞幸的商業模式是全球首創，但破壞式創新意味著高回報的同時，也意味著高風險。
瑞幸咖啡創始人錢治亞將2018年稱作中國咖啡消費元年。元年之后，一場對決已經拉開戰線。根據瑞幸咖啡的規劃，未來相當長的一段時間仍需要通過「燒錢」換市場，并稱「下一步，我們仍會在不同的時期采取不同的方式對用戶進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎上，為客戶提供高品質的咖啡」。為了滿足用戶多樣化的產品需求，進一步豐富產品品類，也將進一步擴張瑞幸的用戶觸達度。與此同時，瑞幸宣布已經進駐全國40個城市。品類拓展、城市下沉，帶著更多的資本，瑞幸正繼續進擊。
市場的快速擴張和資產投入都對效率提出了更高要求，對這條賽道上狂奔的瑞幸來說，接下來的兩年至關重要。 CMO 楊飛曾笑言：“希望大家多享受瑞幸本身，享受我們的補貼，先不要妄言生死。”這場對決終局如何，現在難以預料，但可以肯定的是，消費者們正被源源不斷帶入到這個市場，他們將會用自己的消費去選擇和投票。
